יחידה 13 :קבלת החלטות: הצופן המפעיל התנהגות ארגונית
יחידה 13: קבלת
החלטות – עמ' 341
....................................
13.1 עץ ההחלטה –
עמ' 348
....................................
13.2 שלבי יסוד
בקבלת החלטות בארגון – עמ' 353
....................................
13.2.1 החלטות
לפתרון בעיות או החלטות אסטרטגיות? – עמ' 354
....................................
13.2.2 החלטות
ארגוניות שגרתיות וכמעט אוטומטיות – עמ' 355
....................................
13.3 מודלים לקבלת
החלטות בארגון שתכליתם פתרון בעיות – עמ' 356
קבלת ההחלטות זה
מנגנון מרכזי בארגונים המתיר ומאפשר גיוס משאבים לצורכי הארגון ושימוש בהם, אנו
מתייחסים לארבעת מודלים של קבלת החלטות השונים אחד מהשני בדגש שהם נותנים למופעים
השונים: בעיה, עיצוב והכרעה. כל אחד מהמודלים מדגיש מופע אחד או יותר על פני
האחרים, המודלים הם: מודל ניתוח מערכות, מודל קארנגי, המודל התוספתי ומודל סל
האשפה.
13.3.1 פתרון בעיות
באמצעות ניתוח מערכות – עמ' 356
מודל ניתוח מערכות מאופיין בתהליך קבלת ההחלטות כרוך
בהפעלת פרוצדורות מתמטיות, סטטיסטיות, הנדסיות, כלכליות וארגוניות סדורות בזו אחר
זו. כל זאת כדי לזהות את הבעיה ולעצב בעבורה פתרון הולם. במודל החלטה זה מניחים
שמגבלות זמן או משאבים למיצוי השלבים השונים הן זניחות, וכי נדרש זיהוי מושלם של
סביבת ההחלטה והערכת כל החלופות האפשריות כדי להגיע להחלטה הנכונה ביותר ולהיותה
בת ביצוע.
13.3.2 פתרון בעיות
באמצעות מודל קארנגי – עמ' 358
מודל זה לוקח בחשבון שמקבלי ההחלטות לא פועלים בסביבה
ודאית, והמידע שיש לאדם לא תמיד ברור והוא עמום ולפעמים חלקי, הם קובעים מדינות
וסדרי עדיפות, פועלים בתנאים שהאי-ודאות והעמימות בהם מרובות, ולכן הם אינם
מתאמצים לפתור את כל הבעיות שלהם בצורה אופטימלית משום שזה אי אפשרי בגלל שהוא
מורכב ואל תמיד יש את הקשב, האנרגיה והמשאבים לעשות ולפתור, במודל קארנגי שלב
הגדרת הבעיה מאופיין במשא ומתן חברתי משום שמקבלי ההחלטות נדרשים לקבל החלטה
בתנאים בהם יש ניגוד אינטרסים ומחלוקות סביב המטרות ,מודל קארנגי מתייחס לתהליך
קבלת ההחלטות כאל תהליך פוליטי, בו מאבק סביב הגדרת הבעיה. זיהוי הבעיה, על פי המודל,
קשור ישירות ביחסי הכוח בארגון המכריעים את ההסכמות בארגון. כאשר יש בעיה בארגון
היא הופכת להיות משהו לא מוסכם, יכול להיות מאבקי כוח, הם מנסים לזהות ברמה סבירה
כלשהי את הבעיות העומדות בפני הארגון ומוצאים להם פתרון מספק שאינו אופטימלי, בשלב
הפרובלמאטי של זיהוי הבעיות האמיתות נחשפת חשיבותה של ההסכמה החברתית סביב הסוגיות
הדורשות החלטה, המצב הקיים בארגון הוא אי-ודאות וקונפליקטים מסוגים שונים וממקורות
שונים הטבועים בסביבתו ובדינמיקה הפנימית שלו לא מאפשרת לו למצוא פתרונות טכניים
לגיבוש חלופות ולהכריע ביניהן אלא מחייב את מקבלי ההחלטות לבוא בדברים עם גורמים
שונים בארגון ולהפעיל טכניקות שונות של כוח ארגוני ולגבש הסכמה סביב הסוגיות
והבעיות הדורשות ההחלטה, הפתרון המובחר בסופו של דבר איננו מושג בתהליך סידרתי
ומחושב, אלא בטכניקות של משא ומתן ומיקוח
עם גורמי כוח שונים בסביבת ההחלטה, ולא באמצעות תחשיבים כלכליים מדויקים של עלות
מול תועלת של מדיניות ההעסקה בארגון.
13.3.3 פתרון בעיות
באמצעות המודל התוספתי – עמ' 360
במודל התוספתי
מטופלים בקפידה הן שלבי הזיהוי של הבעיות הן שלבי פיתוח הפתרון. דרך שלושה שלבים
בתהליך קבלת ההחלטות: שלב הזיהוי, הכולל הכרה בבעיה ואבחונה, שלב הפיתוח, הכולל
הליכי חיפוש ועיצוב פתרונות חלופיים ושלב בחירת הפתרון, הרשאתו ואשרורו. המודל
התוספתי מדגיש את הדינמיקה של תהליך ההחלטה עצמו כפעולה של הצטברות ותוספות של
נתונים, הערכות מצב, ניסוי וטעייה ותיקונים בעקבות שינויים והפרעות בסביבת ההחלטה.
13.3.3.1 הערות
אחדות על מידע ותקשורת ארגונית בשלוש המודלית – עמ' 363
....................................
13.3.4 פתרון בעיות
באמצעות מודל סל האשפה – עמ' 366
מודל סל האשפה.
מודל זה מציע כי במצבים של אנרכיה מאורגנת בהם יש חוסר קשר והעדר התאמה בין תת
מערכות, החלטות מתקבלות כאשר נוצר מפגש אפקטיבי בין בעיות, פתרונות, משתתפים
והזדמנויות. כלומר, כאשר נוצר מצב שבו אנשים בעמדת החלטה בארגון משתכנעים, כי
הבעיה המוצגת לפניהם חשובה דיה, שיש לה פתרון מעשי וכי הנסיבות והזמן מתאימים ליישום
הפתרון המוצע. היות ובמצבי אנרכיה מאורגנת, ארבעת הגורמים האלה אינם תלויים זה בזה, ובדרך־כלל גם אינם מתואמים ביניהם, המפגש
ביניהם הוא לעתים קרובות אקראי, וייתכן גם מצב שבו לא נוצר מפגש, החלטות מתקבלות
כמעט באקראי.
13.3.5 אינטגרציה של
ארבעה מודלים לקבלת החלטות – עמ' 369
....................................
13.3.6 שיתוף בקבלת
החלטות – עמ' 372
....................................
13.3.7 הימנעות
מקבלת החלטות – עמ' 373
....................................
13.4 זרמים חלופיים
לקבלת החלטות בארגונים – עמ' 375
....................................
13.4.1 קבלת החלטות
על פי הזרם ההתנהגותי – עמ' 376
....................................
13.4.4.1 פריצת הדרך
של כהנמן וטברסקי: הטיות לא רציונליות של מקבלי ההחלטות – עמ' 376
....................................
13.4.1.2 קבלת
החלטות אינטואיטיביות – עמ' 380
....................................
13.4.2 קבלת החלטות
על פי הזרם הנטורליסטי ותורת הדימויים – עמ' 381
....................................
13.4.3 היבטים אתיים
בקבלת החלטות – עמ' 384
....................................
13.5 הבדלים בין
אישיים בקבלת ההחלטות – עמ' 386
....................................
13.5.1 סגנון אישי
של מקבלי החלטות – עמ' 388
....................................
13.5.2 האם קבלת
ההחלטות בארגונים היא אישית או איננה אישית? – עמ' 389
....................................
13.5.3 קבלת החלטות
ברמת הפרט – סיכום – עמ' 391
....................................
13.6 קבלת החלטות
בארגונים מהיבט של תרבות הארגון – עמ' 392
....................................
13.7 קבלת החלטות
אסטרטגיות בארגונים – עמ' 395
....................................
13.8 ביצוע החלטות
ותוצאות החלטה – עמ' 398
....................................