יחידה 11 : מנהיגות בארגון

 

יחידה 11 מנהיגות בארגון – עמ' 143

11.1 מהי מנהיגות בארגון? – עמ' 149

מנהיגות זו תופעה חברתית שמייצגת חלוקה לתפקידים חברתיים, ז"א יש מנהיג ויש מונהגים, זו לא חלוקה טכנית אלא יש לה משמעות, כלומר למנהיג יש מעמד אחר מאשר המונהגים, מנהיגות מבוססת על איזה שהיא מטרה או יכולת של המנהיג להניע את המונהגים להשיג מטרה ארגונית או אחרת.

11.2 זרם התכונות – במה מתייחדים מנהיגים? – עמ' 152

זרם התכונות מתמקד באופן בלעדי במנהיג ובתכונותיו. על־פיו, הדרך להגברת האפקטיביות הארגונית היא באמצעות גיוס ומיון בעלי התכונות המתאימות לתפקידי ניהול בכירים ולא באמצעות הכשרת מנהלים. יתרונותיו של הזרם בידע הרב שהצטבר בנוגע לזיהוי התכונות הספציפיות הנדרשות למנהלי הארגון ובאפשרות שהוא מציע למנהלים לבחון את נקודות החוזק והחולשה שלהם, ואף לנבא למי יש פוטנציאל מנהיגותי, אי אפשר לזהות אוסף קבוע וידוע מראש של תכונות, המייחדות מנהיגים ממי שאינם מנהיגים, אנשים אינם נולדים עם תכונות המיוחדות למנהיגים, בנסיבות מסוימות, תכונות מסוימות, אם לאדם מסוים יש לו סט התכונות של המנהיגות אז יהפוך למנהיג והמנהיגות תהפוך אפקטיבית.

11.3 זרם סגנונות התנהגות בחקר מנהיגות בארגונים – עמ' 156

זרם זה מציע שיש יותר מדרך אחת להנהיג, המנהיגות היא התנהגויות שאפשר לתקן ולשנות אותן, וגם להתנהג ביותר מצורה אחת שתייצר מנהיגות שהיא אפקטיבית.

11.3.1 סגנונות מנהיגות – עמ' 157

כל מחקרי המנהיגות שנערכו התמקדו בפעולותיו של המנהיג מול מונהגים שלו. ממצאים ממחקרים אלה, שחזרו באין ספור מחקרים מאוחרים מהם, העלו שתי התנהגויות או סגנונות טיפוסיים למנהיגים: סגנון התנהגות המדגיש את המשימות המוטלות על הקבוצה; וסגנון התנהגות המדגיש התחשבות בחברי הקבוצה ודאגה לצורכיהם.

הסגנון הראשון נקרא בשם משימתי נמצא, כי המנהיג המשימתי בקבוצה נוטה, יותר ממנהיגים אחרים, להדגיש את מטרות הקבוצה, לבקר את עבודת אנשיו ולעקוב אחר ביצועיהם. האוריינטציה המשימתית נקראת, לעתים, גם בשם ייזום מבנה, המנהיג המשימתי יוצר עבור הכפופים לו מבנה ברור של משימות, חלוקת עבודה, לוח זמנים לביצוע וכדומה, מנהיג משימתי ינהיג בצורה ברורה, יהיה לוחות זמנים, מדידה של תפוקות, בקרה על העובדים, הכול יהיה מאוד מובנה, ברור ומפוקח. המנהיג בפוקוס ולחץ לעמוד במשימה בפני הקבוצה בצורה טובה ביותר.

הסגנון השני נקרא בשם מוכוון אנשים ולעתים התחשבות או חברתי. המנהיג המתחשב דואג לצורכי הכפופים לו, מתעניין בשלומם וברווחתם וחשובה לו שביעות רצונם. כינויים אחרים המבחינים בין שני סגנונות אלה הם "עניין בתפוקה" לעומת "עניין באנשים", הוא שם מול העיניים שלו את האנשים שהוא מנהיג, ז"א הוא לא בפוקוס על המשימה אלה בפוקוס על המונהגים, הוא רואה בתפקיד שלו לייצר מוטיבציה לתמוך, לכוון, לסייע להפחית דאגה, מתחים ולחצים, ליצר לחידות, לייצר אווירה טובה.

11.3.2 מודל הסריג הניהולי – עמ' 160

מודל הסריג הניהולי: מודל של שני החוקרים בלייק ומוטון אשר טוענים שלא חייבים להיות סתירה עקרונית ומהותית בין משימתיות לבין התחשבות וניתן לשלב ביניהם. לא מדובר בשני קצוות המצויים על אותו רצף, אלא בממדים שונים ומובחנים, ששניהם תורמים לכינון של סגנונות ניהול, השילוב של שניהם מייצר קומבינציות שונות של סגנונות ניהול. מודל זה מציג את השילוב בין הסגנון המשימתי (דאגה לתפוקה) לסגנון המתחשב (דאגה לאנשים), ולפי שני החוקרים התפוקה הגבוה ביותר היא ניהול צוות לעומת זאת הנמוך ביותר זה ניהול מדולדל כאשר האמצע שלהם זה דרך האמצע, יתרונו המרכזי של המודל הוא לאפשר לשלב בין שני סגנונות ניהול אלה מתוך הנחה שהם נפרדים ובלתי תלויים זה לזה, והשימוש בו נעשה בעיקר לצורכי אימון ופיתוח מנהיגות בשל יכולתו לספק למנהלים כלים יישומיים לשיפור עצמי בשני ממדים אלה. כל אחד משני הסגנונות מחולק לתשע דרגות, היוצרות רשת או סריג של שמונים ואחד סגנונם, אך מתייחסים לחמשת סגנונות טיפוסיים: ניהול מדולדל, ניהול משימתי, דרך האמצע, מועדון חברים וניהול צוות.

סגנון 9.9 – "ניהול צוות" מבטא עניין מרבי של המנהל הן בתפוקה הן בדאגה לאנשיו. מנהלים בעלי סגנון זה משלבים באמונתם ובהתנהגותם מקורות כוח מסוגים שונים, כגון כוח מומחי, סמכותי, מתגמל ומזדהה כדי להשיג תפוקות מרביות, ועם זאת משכילים להתחשב במידה מרבית בעובדיהם ולגלות רגישות לצורכיהם. יחסי אמון וכבוד הדדיים מתפתחים בעקבות הסכמה של המנהל ואנשיו על מטרות הארגון ורגישותו לצורכיהם האנושיים.

סגנון 1.1 – "ניהול מדולדל" מבטא עניין מזערי של המנהל הן בתפוקה הן באנשים. מנהל בעל סגנון כזה פועל רק במינימום דרישות התפוקה והצרכים האנושיים בארגונו.

סגנון 5.5 – " סגנון אמצע", המבטא נטייה של המנהל לאזן בין דרישות הביצוע של הארגון לבין הצורך להתחשב במורל העובדים ובצורכיהם האישיים.

סגנון 1.9 – "מועדון חברתי"  סגנון אמצע, מבטא נטייה מזערית להשיג תפוקות בארגון, ולעומת זאת – נטייה מרבית למלא צרכים וציפיות של אנשים בארגון. מנהל כזה מייחד את עיקר תשומת לבו לאנשיו, וחשוב לו להשביע את רצונם.

סגנון 1.9 – "ניהול משימתי" מלמד על נטייה מרבית לחתור להשגת תפוקות ועל נטייה מזערית לטפל בצרכים ובבעיות אישיות בארגון, מנהל בעל סגנון זה דורש ציות לסמכות ומדגיש, כי העיקר בהתנהגות הקבוצה הוא ביצוע המשימות והשגת תוצאות משביעות רצון. לצורך זה הוא יוצר תנאי עבודה המסייעים להתנהגות ביצועית יעילה.

11.4 זרם המנהיגות המצבית בחקר מנהיגות בארגונים – עמ' 164

הגישות המצביות בעצם אומרות יש סגנונות משימתיים ויש סגנונות מתחשבים, הם לא מבטלים את ההבחנה זאת, גם בגישה זו יש מנהיג מתחשב ומנהיג משימתי אבל הן מדגישות השאלה איזה מנהיג יותר טוב, יותר מתאים ויותר אפקטיבי היא תלויות הקשר, ההנחה שכל הגישות המצביות בסופו של דבר היא שמנהיגות היא תלוית מצב, כלומר במצבים שונים צריך מנהיגות מסוגים שונים, מנהיג טוב הוא מי שיכול להתאים את עצמו לסיטואציה שהוא פועל בה. התנהגות המנהיג והאפקטיביות של הישגיו תלויות בגורמי המצב שבסביבתו. זו הייתה ראשיתו של זרם המנהיגות המצבית לחקר מנהיגות בארגונים.

גישות לחקר מנהיגות בארגון בזרם המנהיגות המצבית

קיימות גישות אחדות לחקר מנהיגות בארגון בזרם המנהיגות המצבית, וכל אחת מהן מציעה תיאוריה או מודל המדגישים מרכיב שונה בהגדרת הנסיבות שבהן פועלים המנהיגים: שלב התפתחות הארגון, תרבות הארגון, כמות הכוח בידי המנהיג, בשלות המונהגים ועוד.

11.4.1 פרד פילדר – מנהיגות תלוית מצב – עמ' 165

פידלר הגדיר את המצב על־פי מאפייני הקבוצה בארגון, מתוך הנחה שהקבוצה היא האמצעי העיקרי להשגת מטרות המנהיג ולאפקטיביות שלו, מצבים קבוצתיים הוגדרו אפוא על־פי שלושה מאפיינים, שכל אחד מהם מהווה רצף, אשר בקצה אחד שלו מצב שהוא נוח למנהיג, כלומר מאפשר לו להפעיל בנקל השפעה על הקבוצה, ובקצה השני – מצב שאיננו נוח בעבורו.

א. יחסים אישיים בין מנהיג למונהגים: בקצה אחד יש בקבוצה אווירה טובה, בין חברי הארגון מתקיימים יחסי אמון ונאמנות והם סומכים על המנהיג; ובקצה השני – היחסים בלתי נעימים, המונהגים אינם בוטחים במנהיג ואף קיימת יריבות בין חברי הקבוצה.

ב. מבנה המשימות העומדות לפני הקבוצה: בקצה אחד משימות ברורות ומוגדרות, מוכרות וידועות היטב, כאלה שיש לארגון ניסיון קודם בביצוען – משימות מסוג זה מאפשרות למנהיג יותר שליטה על המצב; ובקצה השני משימות עמומות, שאין דרך אחת ידועה וברורה מראש לביצוען ואין לארגון כל ניסיון קודם בביצוען. משימה היא מוגדרת וברורה כאשר כל הדרישות לביצועה מנוסחות בבירור, הדרך להשגתן ברורה, ידועה וחד־משמעית ויש רק מספר מוגבל של פתרונות אפשריים.

ג. מעמדו הפורמלי של המנהיג בקבוצה וכוחו של המעמד: בקצה אחד מעמד איתן, שמשמעו סמכות ויכולת של מנהיג לתגמל ולהעניש מעצם תפקידו הפורמלי (הכוונה לכוח הלגיטימי, ובקצה השני – מעמד חלש, שמשמעו כוח תפקידי נמוך.

 

השילוב בין שלושה מאפיינים אלה יוצר שמונה מצבים, מקצתם נוחים למנהיג ומקצתם פחות נוחים. המצב הנוח ביותר, שבו המנהיג נהנה מכל היתרונות, הוא המצב שבו הוא אהוד על קבוצתו; המשימות מובנות וברורות ויש לו עמדת סמכות חזקה. המצב הכי פחות נוח הוא המצב שבו יחסי המנהיג מונהגים מעורערים, מבנה המשימות עמום, וסמכותו בקבוצה חלשה.

11.4.2 מודל מחזור חיים של מנהיגות על פי הרסי ובלאנשארד – עמ' 170

הרסי ובלאנשארד אימצו רעיון נוסף של קורמן, שהציע לבדוק את ההשערה שלפיה האפקטיביות של המנהיג איננה עולה באורח קווי (ליניארי) ככל שהוא מאמץ יותר משימתיות ויותר התחשבות (כפי שהציעו בלייק ומוטון), אלא היעילות עולה ויורדת באורח עקום או "פעמוני".

על־פי הרסי ובלאנשארד, תנאי המצב נקבעים על־פי מאפייני המונהגים, ובכך היו, במידה רבה, חלוצים בחקר המנהיגות בארגונים. לדעתם, המונהגים הם גורם מתווך בין סגנון מנהיגות ומשימות העומדות לפני המנהיג וקבוצתו לבין האפקטיביות שלהם. בכל מצב, הם גורם המפתח בהחלטותיו של המנהיג, בביצועיו ובמעמדו בקבוצה.

המונהגים עצמם, כיחידים או כקבוצה, מאופיינים ברמות שונות של בגרות. בגרות בהקשר ארגוני נמדדת בשני ממדים: מידת המוטיבציה והמחויבות של המונהגים; ומידת היכולות והידע שלהם לביצוע המשימה. רמות בגרות ובשלות אלה תלויות, כמובן, בהשכלת העובדים, בגילם, בניסיונם בעבודה אך גם במאפיינים אחרים.

11.4.3 רוברט האוס – מודל נטיבי מטרה – עמ' 175

למודל זה נודעת חשיבות מיוחדת ב"משפחת" המודלים של מנהיגות תלוית מצב משום שבמידה מסוימת הוא ער לחולשות אחדות המאפיינות מודלים אחרים בזרם המנהיגות המצבית.

מודל נתיב מטרה מתמקד באופנים שבהם על המנהיג לנהוג כדי להניע את עובדיו להשיג מטרות, תפקידו העיקרי של המנהיג לסלול נתיב מתאים להשגת המטרות באמצעות הסרת כל המכשולים והבעיות העומדים בפני העובד בעת השגת המטרה ולדאוג לשביעות רצונו. התנהגותו של המנהיג נתפסת כמשביעת רצון בעיני המונהגים אם הם תופסים אותה כמועילה בנסיבות הנתונות.

א.     סגנונות המנהיגות לפניכם ארבעת סגנונות ההתנהגות שהמודל מציע:

1.סגנון מנחה המבהיר את הדרך להשגת המטרה וכולל הנחיות ברורות למונהגים המאפשרות להם להבין מה מצופה מהם, מגדירות בבהירות משימות ולוחות זמנים לביצוע, מנחות אותם בפרטי הביצוע ומבהירות מדיניות, כללים ונהלים לביצוע. סגנון זה דומה לסגנון המשימתי המוכר לנו מזרם סגנונות ההתנהגות ומן התיאוריות של זרם המנהיגות המצבית שכבר הצגנו לפניכם

2.סגנון תומך המגלה הבנה ואמפתיה לצורכי המונהגים והעדפותיהם (בדומה לסגנון המתחשב, חברתי, של זרם סגנונות ההתנהגות). מנהיג הפועל בסגנון זה דואג לרווחת המונהגים ומבהיר להם שהם פועלים בסביבה ידידותית. ההנחה היא שהתנהגות תומכת מחזקת את הביטחון העצמי של המונהגים, מפחיתה לחץ ותסכול מיותרים ומגדילה את הערך החיובי הכולל להשגת המטרה. סגנון זה דומה מאוד לסגנון המתחשב שלמדנו אודותיו.

3.סגנון הישגי המתבטא בהתנהגויות המדרבנות את המונהגים להצטיין; מציב אתגרים ובמקביל מביע אמון ביכולתם לעמוד באתגרים ולהגיע להישגים גבוהים. מנהיג בסגנון זה מציב סטנדרטים גבוהים לביצוע ומצפה לשיפור תמידי מן העובדים

4.סגנון משתף המעודד את המונהגים להשפיע על תהליך קבלת ההחלטות ועל דרכי הפעולה בתחומי עבודתם, ומאופיין בנכונות להתייעץ עמם ולהתחשב בדעתם. ההנחה היא ששיתוף המונהגים בהחלטות ובדרכי הביצוע תורם, בראש ובראשונה, להבהרת הדרך למטרה. שנית, הוא משפר את ההתאמה בין מטרות העובדים למטרות הארגון, שכן אם אמנם מתחשבים בדעתם, אזי גם מנסים לשלב את מטרותיהם במטרות הארגון. שלישית, סגנון משתף מגביר את האוטונומיה של המונהגים, ובאופן זה גם את המוטיבציה שלהם לבצע היטב את עבודתם בדרך הנראית להם. ורביעית, שיתוף המונהגים והתחשבות בדעתם מגבירים את המחויבות לארגון על כל דרגיו.

ב. מאפייני המונהגים

המונהגים נבדלים ביניהם באישיותם, בצורכיהם ובהעדפותיהם ולפיכך, על המנהיג לסגל את סגנון המנהיגות המתאים למצב, וליתר דיוק, למאפייני המונהגים ולצורכי המוטיבציה שלהם. בנסותו לאבחן את המונהגים ואת צורכיהם התמקד האוס בארבע תכונות: צורך בהשתייכות, בעלי צורך גבוה בהשתייכות, בעלי מיקוד שליטה פנימי, המאמינים כי יש להם שליטה גבוהה יותר על נסיבות חייהם, יעדיפו סגנון מנהיגות משתף, שיאפשר להם להיות שותפים בקבלת החלטות ויגרום לתחושת שליטה גבוהה יותר על עבודתם.

ג. מאפייני הסביבה

סוג המשימות המוטלות על המונהגים (פשוטות/מורכבות, נוחות/מלחיצות וכד'); אופי הסמכות הפורמלית המופעלת בקבוצת העבודה (ריכוזית/מבוזרת, נוקשה/מתירנית וכד'); מבנה קבוצת העבודה של המונהגים ותפקודה מצביעים, בעצם, על מאפייני הקבוצה, הפועלים כאן כסוג של תנאי מצב שעל המנהיג להביא בחשבון.

11.4.4 קאר וג'רמייר – תחליפי מנהיגות: קבוצות עבודה בלא מנהיג – עמ' 181

קאר וג'רמייר פיתחו מודל המזהה מצבים ומשתנים שונים בארגון, המשמשים תחליפים למנהיגות או מנטרלים אותה. הם מבחינים בין שני סוגים של משתנים סביבתיים: גורמים תחליפיים של מנהיגות וגורמים מנטרלים של מנהיגות. כאשר קיים גורם תחליפי, השפעתו של המנהיג היא שולית וקיימים גורמים אחרים המפצים על חולשתו גורם מנטרל מונע מן המנהיג לפעול בדרך מסוימת.

מאפייני המונהגים – מידת המקצועיות שלהם, המוטיבציה והמחויבות שלהם, היכולות והניסיון שלהם ועוד – עשויים להיות גורמים המהווים תחליף לתפקיד המנהיגות.

מאפייני המשימה – כפי שכבר למדנו בתיאוריה של האוס, כאשר המשימה מובנית ובהירה, רוטינית ובעלת שיטות ביצוע קבועות, אין צורך במנהיג משימתי שיכוון את העובדים, שכן בהירותה של המשימה היא מעין תחליף הולם למנהיג המשימתי.

מאפייני הארגון – מידת לכידות הקבוצה, ריחוק פיזי של המנהיג ממונהגיו, חלוקת תפקידים ברורה ונוקשה ותגמולים שאינם בשליטת המנהיג – כל אלה הם מגורמי הסביבה העשויים להוות תחליף להשפעתו של המנהיג.

11.4.5 הביקורת של זרם המנהיגות המצבית – עמ' 184

ביקורת נוספת מותחים שני חוקרי ניהול בריטים, סמית', אשר רואים במודל של פידלר, וכן במודלים שבאו בעקבותיו, תיאוריות תלויות מצב למחצה. שכן, במודלים אלה הגדרת המצב ביחס למשימות, והיחסים בין המנהיג לקבוצתו, היא קבועה. במציאות הארגונית והדינמית משתנים המצב, על מאפייניו, והנטיות הסגנוניות של המנהיגים. מחקרים שנערכו על מפקדים מצטיינים בצה"ל נוטים לאשש זאת. לדוגמה, מפקדים מצטיינים התנהגו התנהגות משימתית והתנהגות מתחשבת באותה המידה. זאת ועוד, הם ידעו מתי להעדיף את המשימה ומתי לטפל בצרכים האנושיים. מעניין לציין, כי גם הפּקודים עצמם לא התבלבלו וקיבלו בהבנה את האפשרות שלפיה מפקד יכול להיות איש רעים להתרועע ועם זאת להעניש חייל על עברת משמעת. כלומר, אותם המפקדים הפגינו גמישות סגנונית, שהותאמה למצב שבו היו נתונים.

בסקירת מצב המחקר על מנהיגות בארגונים, פידלר מציע שלא להשליך את הישגי המחקר המצבי כולו, כפי שמשתמע מן הביקורת על המודלים השונים ב"משפחה" זו בשפה ציורית היינו אומרים, שהוא מציע להיזהר שלא לרוקן את מימי האמבט עם התינוק.

נימוקיו מחקריים ומעשיים. הוא מציג עדויות רבות לעובדה שבמישור המעשי, מנהלים וגורמים שונים העוסקים בהכשרת מנהלים עושים שימוש נרחב ואפקטיבי במושגים ובמודלים הספציפיים של כל אחת מן הגישות האלה. לפיו, אפילו שיפור קל בכושר המנהיגות של מנהלים וראשי קבוצות בארגון, בעקבות יישום הגישות ההתנהגותיות השונות, הוא רווח עצום בעבורם מנקודת ראותה של ההנהלה. חוקרים מצביים סבורים כי לכל אחד מן המודלים המצביים שהצגנו יש תימוכין אמפיריים ומעשיים, וכי כל אחד מהם תורם להבנה מעמיקה יותר של תופעת המנהיגות בארגונים ומשמש נדבך חשוב והכרחי גם לגישות החדשות שיידונו בהמשך.

11.5 זרם המנהיגות החדשה – עמ' 186

11.5.1 תיאוריית הקשר הזוגי אנכי – חליפין בין מנהיג למונהג – עמ' 187

הבנת הזיקה המורכבת שבין המנהיג למונהגים התגבשה בהדרגה, ובתחילה נטו לתארה כסוג של חליפין כבר בסוף שנות השבעים התגבשה תיאוריית הקשר הזוגי־אנכי, אשר כונתה בתחילה "תיאוריית החליפין בין מנהיג למונהג" על־פי תיאוריה זו, המנהיג מפתח יחסים שונים עם קבוצות שונות. עם קבוצת האנשים הקרובה אליו, הוא מפתח יחסי חליפין הדוקים. אלה עשויים להיות סגניו או עוזריו או כל עובד אחר שהמנהיג מכיר ומעריך את עבודתו. בין החברים בקבוצה זו מתפתחים יחסי אמון ומסירות, המבוססים לא רק על תגמול מגוון של קבוצת הנאמנים על ידי המנהיג, אלא גם על מה שהוא מעבר לתועלת המידית של שני הצדדים. החברות בקבוצה יכולה להיקבע גם על בסיס משיכה בין אישית, אך גם על־פי המידה שבה העובד נוטל על עצמו תפקידים וסמכויות נוספות, ועל־פי מידת המחויבות והמעורבות שלו בעבודה. בתמורה לנאמנות זו, המנהיג גומל לעובד באמצעים שונים: שיתוף במידע ומתן אינפורמציה על המתרחש בארגון; הרחבת תחומי סמכות; מתן אמון בעובד ועניין ברווחתו. מאוחר יותר התברר, כי יחסי החליפין עם מונהגים אלה מושתתים, במידה רבה, גם על היבטים רגשיים וסימבוליים, ולכן השפעתם רחבה ומקפת יותר.

היחסים בין המנהיג למונהגים מתפתחים עם הזמן ככל שההיכרות בין הצדדים גדלה. ככל ששני הצדדים צוברים ניסיון חיובי, החליפין הופך מאינסטרומנטלי לרגשי ומחויב יותר. התפתחות הקשר בין המנהיג לבין מונהגיו מתוארת במונחים של "מחזור חיים" שבו שלושה שלבים: בשלב הראשון הקשר ביניהם הוא אינסטרומנטלי, וכל צד בוחן את הצד השני: את מניעיו, עמדותיו והמשאבים העומדים לרשותו. אם היחסים ממשיכים לשלב השני מתחילים להתפתח יחסי אמון הדדי, נאמנות וכבוד הדדי. בחלק מן המקרים, היחסים מתפתחים לשלב השלישי, שבו החליפין מתורגם למחויבות הדדית עמוקה ולהשקעה מאומצת במשימה הארגונית.

 

11.5.2 מנהיגות כריזמטית – עמ' 189

 התיאוריה על מנהיגות כריזמטית נגזרה מרעיונותיו המוקדמים של הסוציולוג מקס ובר וממוקדת בייחוסים  ההרואיים המוענקים למנהיגים וליכולותיהם. על־פי ובר המונח "כריזמה" נועד לתאר צורה של השפעה שאינה מבוססת על מסורת או על סמכות פורמלית, אלא השפעה הנסמכת על תפיסות המונהגים, שלפיהן יש למנהיג איכויות ויכולות יוצאות מגדר הרגיל. סמכות כריזמטית צומחת ומתבססת לרוב במצבי משבר חברתי, פוליטי וכלכלי ולבעליה ניתן אשראי ציבורי רב כדי להנהיג את הציבור ולהושיעו.

 

11.5.2.1 מנהיגות כריזמטית כתיאוריית ייחוס – עמ' 189

כריזמה היא תכונה המאפיינת את המונהגים ולא את המנהיג. כריזמה של מנהיג איננה אלא ביטוי לתלות רגשית של המונהגים במנהיג ולייחוס של תכונות מיוחדות במינן למנהיג. ייחוס כריזמה למנהיגים מסוימים מותנה בכמה גורמים השכיחים בקרב מנהיגים הנתפסים ככריזמטיים: תכונותיו של המנהיג; התנהגויות מסוימות המסמנות את המנהיג כייחודי וכמקור להערצה; מצב של משבר המעצים את כוחו של המנהיג; מונהגים תלותיים.

א.     תכונות - ביטחון עצמי אשר מעצים את ביטחון המונהגים בחזון המוצג, יכולת לזהות הזדמנויות ולנצלן בעיתוי המתאים, רגישות לצורכי המונהגים ולבעיות בסביבת העבודה, ניהול רושם (ראו הרחבה בהמשך) ויכולת שכלית המאפשרת להתאים אסטרטגיית פעולה המתאימה לסיטואציה.

ב.     התנהגויות - גיבוש חזון חדשני החורג מן הסטטוס קוו הקיים (אך בר השגה) ופעולה מאומצת לקידום החזון, התנהגות בלתי קונבנציונלית המאפשרת לזהות את המנהיג כייחודי, הדגמת הקרבה עצמית ונטילת סיכונים המגבירים את האמון במנהיג המוכן לוויתורים אישיים כואבים, פנייה רגשית למונהגים שאיננה נסמכת על בסיסי הכוח הפורמליים אלא על מניעים אידיאולוגיים.

ג.      משבר - מנהיגות כריזמטית צומחת במצבי משבר שבהם שוררים חרדה גבוהה או חוסר שביעות רצון גבוה מן המצב הקיים. בהיעדר משבר אמתי, מנהיגים יכולים לייצר מצבי חוסר שביעות רצון באמצעות ערעור דרכי הפעולה הקיימים ובאמצעות הצגת פתרון עתידי טוב יותר.

ד.     מונהגים תלותיים - הואיל ותהליך ההשפעה של המנהיגות הכריזמטית מושתת על הזדהות אישית עם המנהיג, הרי שהרצון להידמות לו עלול לייצר תלות מוגזמת במנהיג ההופך למושא הערצה. ההכרה של המנהיג במונהג והמידה שבה המונהג מְרַצה את המנהיג הופכים להיות מדד לערך עצמי, והחשש לאכזב את המנהיג הופך להיות מניע מרכזי בקרב המונהגים.

 

11.5.2.2. כריזמה ותפיסת העצמי – עמ' 191

מודל מבוסס על מניעי המוטיבציה של המונהגים ועל הצורך שלהם בביטוי עצמי. שמיר, האוס וארתור סימנו ארבעה תהליכים, שבאמצעותם מפעיל המנהיג את השפעותיו על המוטיבציה של המונהגים:

א.    חיזוק הערך האינטרינזי שבמאמץ – כאשר המנהיג יוצר בקרב המונהגים הרגשה שהמאמץ שהם משקיעים משקף ערכים בעלי חשיבות עליונה מבחינתם, הוא מחזק את המוטיבציה הפנימית שלהם.

ב.    העצמת המונהגים – המנהיג מעצים את המונהגים באמצעות שיפור תחושת המסוגלות העצמית שלהם. בעקבות זאת גוברת המוטיבציה שלהם ליזום משימות חיוניות ולהתמיד בהן.

ג.     הגדלת הערך הפנימי של השגת היעדים – המנהיג מציג מטרות במונחים ערכיים, וכך מקבלות הפעולות להשגת המטרה משקל רב יותר בעיני המונהג.

ד.    העמקת מחויבותם של המונהגים – יצירת מחויבות אישית או "מוסרית", אשר באה לידי ביטוי במוטיבציה ובנכונות להשקיע מאמצים מעבר לכדאיות מידית או חיצונית.

על־פי תיאוריה זו, בין המנהיג למונהגים נוצרת זיקה רגשית, וכך יש למנהיג הכריזמטי השפעה יוצאת דופן על המונהגים. המונהגים מאמינים בצדקת דרכו של המנהיג, מוכנים לציית לו ומעורבים רגשית במשימות הארגון באופן התואם, לתחושתם, את ערכיהם ואת העצמי שלהם. בניגוד לתיאוריית הקשר הזוגי־אנכי שבו יוצר המנהיג קשר אישי עם כל אחד ממונהגיו בנפרד, התיאוריה של שמיר ועמיתיו מסבירה כיצד המנהיג מספק ערכים היוצרים מכנה משותף לכלל החברים בקבוצה ובונה זהות משותפת המייצגת את כל החברים בה כקולקטיב.

11.5.2.3 השפעת חיוביות ושלילות של כריזמה – עמ' 192

אחד הקריטריונים להבחנה בין שני סוגי המנהיגות הכריזמטית מציע זיהוי ערכים ואישיות של המנהיג במטרה לבחון באיזו מידה הוא מונע על־ידי רצונו בכוח אישי. למנהיגים כריזמטיים שליליים נטייה להאדיר את כוחם האישי ולדרוש מן המונהגים הזדהות אישית ולא הפנמה של הערכים האידיאולוגיים והחברתיים שהם מבקשים לקדם.

דרך נוספת להבחין בין מנהיגות כריזמטית חיובית למנהיגות כריזמטית שלילית הציעו האוול ושמיר על־פיהם, מאפייני המונהגים הם שיכולים להצביע על סוג המנהיגות שתצמח בקרבם. לטענתם, מונהגים מבולבלים, חסרי ביטחון וחסרי זהות עצמית ברורה נמשכים יותר למנהיגות כריזמטית הנסמכת על כוח אישי, והם עלולים להזדהות עם המנהיג ולא עם החזון. מונהגים כאלה עשויים לחשוש מהעצמה, ולכן נוטים לייחס למנהיג את כל מקורות הכוח ולפתח בו תלות מוגזמת, הפוגמת ביכולת החשיבה העצמאית שלהם.

 

11.5.3 מנהיגות מתמירה / מעצבת – עמ' 194

מנהיגות מתמירה הינה מנהיגות המתבססת בחלקה על מרכיבים כריזמטיים ורגשיים. אבל, תחת מנהיגות זו, יש מגמה של המנהיג לייצר שינוי. מנהיג מעצב עסוק בשינוי לטובה, ומצליח להגביר את הביטחון העצמי ואת המוטיבציה של מונהגיו כתוצאה מהחיזוק/הסיפוק העצמי שהמונהגים חשים בעת ביצוע המשימה.

 

11.5.4 מנהיגות עסקאית  / מתגמלת – עמ' 197

מנהיג עסקאי עושה "עסקות" עם אנשיו; הוא יוזם קשר במאמץ להחליף עמם דבר מה בעל ערך, כגון תגמולים בעבור ביצועים ארגוניים, תמיכה הדדית או העברה הדדית של מידע החשוב לעבודה ולארגון. בחליפין הזה מתגמל המנהיג העסקאי את הסרים למרותו בתמורה להיענות לדרישותיו. המנהיג העסקאי אינו מתמקד בצרכים האישיים של כל אחד ממונהגיו אלא מסתמך על הפנייה האישית לאינטרסים של כל אחד מהם.

 

11.6 מגמות נוספות בחקר מנהיגות בארגונים – עמ' 203

11.6.1 מנהיגות כניהול משמעות – עמ' 203

מנהיגות, על־פי תפיסה זו, באה לידי ביטוי בתהליך שבו אדם אחד או יותר מצליחים בניסיון להגדיר את המציאות בעבור אחרים. באופן טבעי, תהליך זה שכיח יותר במצבים עמומים שבהם המנהיגות צומחת באופן ספונטני וטבעי מתוך ההתנסות של חברי הארגון עם אותה מציאות מורכבת. צמיחתה של המנהיגות נובעת מיכולתו של המנהיג להשתתף באופן פעיל בהגדרת המציאות ולהביא את הקבוצה להבנות משותפות ולפרשנות דומה של המציאות .

 

11.6.2 מנהיגות ורגשות – עמ' 207

אחד המודלים המוכרים שפיתח סנקובסקי בשנות התשעים מתמקד ביחסים הסימבוליים והרגשיים בין המנהיג למונהגים. מודל זה נסמך על המודל ההתנהגותי של כוח שניסחו תומפסון ולותאנס (1983, Luthans & Thompson ,(והוא מציג שרשרת אירועים של תשעה שלבים, המתארת את בניית הכוח של המנהיג בארגון כשורה של תנאים מקדימים, התנהגות ותוצאות, המשפיעים על כוחו הסימבולי והרגשי (הלא מוחשי) של המנהיג ועל התנהגות המונהגים כאחד.

תשעת השלבים המתוארים במודל הם:

1.     הערכת כוחו הסימבולי של המנהיג

2.     המנהיג מפעיל השפעה ודרישה להיענות

3.     עדכון כוחו הסימבולי של המנהיג

4.     תגובת המונהגים במונחי היענות ושכנוע פנימי

5.     תוצאות ההיענות בעבור המנהיג במונחי כוחו הסימבולי

6.     שינוי התנאים בעקבות פעולות המנהיג והמונהגים

7.     תגובת המנהיג למונהגים על היענותם וביצועיהם

8.     תוצאות ההיענות בעבור המונהגים, כולל רווחתם הפסיכולוגית

9.     השפעת גורמים חיצוניים על התוצאות.

 

11.6.3 היבטים פסיכואנליטיים בחקר מנהיגות – עמ' 211

....................................

11.4.6 העצמה, מנהיגות מפוזרת ומנהיגות משותפת – עמ' 215

....................................

11.6.5 מנהיגות מוסרית ומנהיגות אותנטית – עמ' 218

....................................

11.6.6 מנהיגות ומגדר – עמ' 220

....................................

11.7 היבטים מעשיים בחקר מנהיגות – עמ' 226

....................................

11.7.1 מנהיגות וניהול – הילכו שניהם יחדיו? – עמ' 226

....................................

11.7.2 פיתוח מנהיגות – עמ' 231

....................................

11.7.3 כיצד חוקרים ומודדים מנהיגות? – עמ' 234

....................................